Kodėl šis palyginimas tapo aktualus dabar
Kai 2022 metų pavasarį prasidėjo plataus masto karas Ukrainoje, daugelis ekspertų stebėjosi, kaip greitai pasikeičia požiūris į šiuolaikinę šarvuotąją techniką. Jei anksčiau diskusijos vyko daugiausia teoriniame lygmenyje, tai dabar turime realius duomenis apie tai, kaip skirtingos kovos mašinos veikia mūšio lauke. Bradley kovos mašinos, kurias JAV perdavė Ukrainai, tapo vienu iš svarbiausių įrankių kovoje prieš rusų šarvuotąją techniką.
Šios amerikiečių pėstininkų kovos mašinos (angl. Infantry Fighting Vehicle – IFV) jau suspėjo įrodyti savo vertę ne vienoje operacijoje. Ypač įsimintinos tapo kovos Donbaso regione, kur Bradley mašinos ne kartą sėkmingai susidūrė su rusų tankais ir kitomis šarvuotomis transporto priemonėmis. Bet kas gi iš tiesų atskiria šias mašinas nuo jų priešininkų?
Bradley konstrukcija ir pagrindinės charakteristikos
M2 Bradley kovos mašina buvo sukurta dar Šaltojo karo metais, tačiau per dešimtmečius ji sulaukė daugybės modernizacijų. Dabartinė versija, kurią naudoja ir Ukrainos pajėgos, yra M2A2 ODS arba dar naujesnė M2A3 modifikacija. Šios mašinos svoris siekia apie 27-33 tonas, priklausomai nuo papildomos šarvų apsaugos ir įrangos.
Pagrindinė Bradley ginkluotė – tai 25 mm automatinis patranka M242 Bushmaster. Gali pasirodyti, kad tai nedidelio kalibro ginklas, tačiau jis gali šaudyti įvairių tipų šovinius, įskaitant šarvamušius. Šaudymo greitis – iki 200 šūvių per minutę, o efektyvus šaudymo nuotolis siekia apie 2-3 kilometrus. Be to, mašina turi dviejų tipų raketų paleidimo sistemą TOW, kuri gali naikinti tankus iki 4 kilometrų atstumu.
Įgula susideda iš trijų žmonių – vairuotojo, šaulio ir vado, o desanto skyriuje telpa dar šeši pėstininkai. Tai svarbus aspektas, nes Bradley nėra tik kovos mašina – ji dar ir transportuoja kovinį būrį į mūšio lauką.
Rusijos šarvuotosios technikos arsenalas
Kalbant apie rusų šarvuotąją techniką, reikia suprasti, kad ji yra labai įvairi. Ukrainos fronte matome viską – nuo naujausių T-90M tankų iki sovietinių laikų BMP-1 ir BMP-2 pėstininkų kovos mašinų. Būtent pastarąsias dažniausiai tenka lyginti su Bradley, nors tai nėra visiškai teisingas palyginimas.
BMP-2, kuri tebėra viena populiariausių rusų kovos mašinų, sveria tik apie 14 tonų. Ji ginkluota 30 mm automatine patranka ir turi priešlėktuvinių raketų paleidimo sistemą. Skamba neblogai, bet čia slypi esminis skirtumas – BMP-2 šarvai yra gerokai plonesni. Priekinė projekcija atlaikys tik šautuvų ir lengvųjų kulkosvaidžių šūvius, o šonai ir galas yra pažeidžiami net sunkiųjų kulkosvaidžių ugniai.
Naujesni modeliai kaip BMP-3 turi geresnę apsaugą ir galingesnę ginkluotę – 100 mm patranką ir 30 mm automatinį pabūklą. Tačiau net ir šios mašinos pagal apsaugos lygį atsilieka nuo Bradley. Rusų konstrukcijos filosofija visada buvo kitokia – lengvesnės, greitesnės mašinos, bet su mažesne įgulos apsauga.
Šarvų apsauga: kur slypi esminis skirtumas
Kai kalbame apie šarvuotąją techniką, svarbiausia yra ne tik ginkluotė, bet ir gebėjimas išgyventi pataikius priešo šūviui. Čia Bradley turi akivaizdų pranašumą. Amerikiečių mašina naudoja daugiasluoksnę šarvų sistemą, kuri apima ne tik plieno plokštes, bet ir specialius kompozitinius elementus.
Ypač svarbu tai, kad Bradley gali būti papildomai aprūpinta reaktyviąja šarvų sistema (ERA), kuri efektyviai neutralizuoja kumuliacinius šovinius. Ukrainos naudojamos mašinos dažnai turi tokią papildomą apsaugą. Be to, naujesnės modifikacijos turi ir aktyvią apsaugos sistemą, kuri gali aptikti ir sunaikinti atskrendančias raketas.
Rusų BMP serijos mašinos šiuo atžvilgiu yra gerokai pažeidžiamesnės. Nors kai kurios taip pat gali būti aprūpintos ERA plokštelėmis, pats bazinis šarvų storis yra nepakankamas. Realybėje tai reiškia, kad net RPG-7 granatsvaidis gali prasiskverbti pro BMP-2 šarvus iš daugelio kampų. Bradley tokiam ginklui yra gerokai atsparesnis.
Vienas ukrainiečių karys, kuris naudojo abi mašinas, pasakojo: „BMP jaučiesi kaip skardinėje dėžutėje. Bradley – tai tikra tvirtovė ant ratų. Skirtumas milžiniškas.”
Ugniagalė ir kovinio panaudojimo taktika
Ginkluotės efektyvumas priklauso ne tik nuo kalibro ar šaudymo greičio. Svarbu, kaip ta ginkluotė yra integruota į bendrą kovos sistemą. Bradley turi pažangią ugnies valdymo sistemą su termovizoriniu taikikliu, lazerinį atstumo matavimo prietaisą ir balističką kompiuterį. Tai reiškia, kad šaulys gali tiksliai pataikyti į taikinį net judėdamas ir tamsiu paros metu.
TOW raketų sistema yra ypač svarbi prieštankinėje kovoje. Šios raketos gali prasiskverbti pro daugelio modernių tankų šarvus, nekalbant jau apie lengvesnes šarvuotąsias mašinas. Ukrainos pajėgos ne kartą demonstravo, kaip Bradley sunaikina rusų tankus iš saugaus atstumo, kai priešas net negali efektyviai atsakyti ugnimi.
Rusų BMP mašinos paprastai naudoja savo 30 mm patrankas ir priešlėktuvines raketas. Nors 30 mm šoviniai yra galingesni už 25 mm, BMP ugnies valdymo sistema yra primityvenė, ypač senesnėse modifikacijose. Tai reiškia mažesnį tikslumą, ypač didesniuose atstumuose ir judant.
Taktiškai Bradley dažnai naudojamos kaip paramos ginklas pėstininkams, leidžiant jiems saugiai pasiekti pozicijas ir suteikiant ugnies paramą. Rusų BMP dažniau naudojamos kaip greitas transportas, iš kurio kariai išlipa dar prieš patekdami į kontakto zoną. Tai rodo skirtingą požiūrį į šių mašinų vaidmenį mūšio lauke.
Realūs kovos rezultatai Ukrainoje
Teorija yra viena, bet kas vyksta tikrovėje? Ukrainos pajėgos pradėjo naudoti Bradley mašinas 2023 metų pradžioje, ir rezultatai buvo įspūdingi. Per pirmuosius kelis mėnesius buvo užfiksuota daugybė atvejų, kai šios mašinos sėkmingai sunaikino rusų tankus ir kitas šarvuotąsias mašinas.
Vienas iš garsesnių atvejų įvyko ties Vuhledaru, kur viena Bradley įgula per kelias minutes sunaikino keletą rusų šarvuotųjų mašinų. Vaizdo įrašai iš mūšio lauko rodo, kaip tiksliai veikia TOW raketos ir kaip efektyviai 25 mm patranka gali kovoti su lengvesne technika.
Svarbu paminėti, kad Bradley mašinos taip pat patyrė nuostolių. Kai kurios buvo sunaikintos, kitos sugadintos. Tačiau statistika rodo, kad išgyvenamumas yra gerokai didesnis nei rusų analogų. Daugeliu atvejų net pataikius priešo ugnimi, įgula išliko gyva, o pati mašina galėjo būti suremontuota.
Vienas iš ukrainiečių karių sakė žurnalistams: „Mūsų Bradley pataikė rusų tanko sviedinys. Mašina buvo sugadinta, bet visi išlikome gyvi. Jei būtume buvę BMP, greičiausiai niekas nebūtų išgyvenęs.”
Techninis patikimumas ir priežiūros aspektai
Kalbant apie karinę techniką, dažnai pamirštamas, bet itin svarbus aspektas – tai patikimumas ir priežiūros paprastumas. Bradley mašina yra sudėtinga technika su daugybe elektroninių sistemų. Tai reiškia, kad ji reikalauja kvalifikuotos priežiūros ir reguliaraus aptarnavimo.
Ukrainos mechanikai turėjo išmokti dirbti su visiškai nauja technika, o tai užtruko laiko. JAV teikė mokymus ir techniką palaikančią įrangą, bet vis tiek buvo iššūkių. Atsarginių dalių tiekimas, diagnostikos įranga, specialūs įrankiai – visa tai reikalinga, kad mašinos būtų kovinėje parengtyje.
Rusų BMP mašinos šiuo atžvilgiu yra paprastesnės. Sovietinė konstrukcijos mokykla visada orientavosi į paprastumą ir masinio gamybos galimybes. BMP gali remontuoti net vidutinės kvalifikacijos mechanikas su minimalia įranga. Tai privalumas, ypač kai kalbame apie ilgalaikį karą su ribotais resursais.
Tačiau paprastumas turi ir savo kainą. Senesnės rusų mašinos dažnai kenčia nuo mechaninių gedimų, ypač variklio ir transmisijos. Ukrainos kariai, kurie anksčiau naudojo sovietinę techniką, pasakoja apie dažnus gedimus ir nuolatinę priežiūros poreikį.
Ką rodo šis palyginimas apie šiuolaikinio karo realijas
Žvelgiant į bendrą vaizdą, matome, kad Bradley kovos mašina yra technologiškai pranašesnė už daugumą rusų analogų. Geresnė apsauga, pažangesni ginkluotės valdymo sistemos, didesnis įgulos išgyvenamumas – visa tai suteikia realų pranašumą mūšio lauke. Tačiau tai nereiškia, kad rusų technika yra visiškai nenaudinga ar neefektyvi.
Svarbu suprasti, kad mūšio lauko sėkmė priklauso ne tik nuo technikos kokybės. Įgulos mokymas, taktika, bendrasis operacijos planavimas – visa tai turi lemiamą įtaką. Ukrainos pajėgos efektyviai naudoja Bradley būtent todėl, kad kariai yra gerai apmokyti ir moka išnaudoti mašinos privalumus.
Rusijos problema yra ne tik senesnė technika, bet ir tai, kaip ji naudojama. Dažnai matome, kaip rusų šarvuotosios mašinos naudojamos be tinkamos pėstininkų paramos, be oro žvalgybos, be koordinacijos su kitais padaliniais. Net geriausia technika tokiomis sąlygomis tampa lengvu taikiniu.
Šis palyginimas taip pat rodo, kad investicijos į įgulos apsaugą atsiperkama. Vakarietiška filosofija, kuri prioritetą teikia karių gyvybių išsaugojimui, ilgalaikėje perspektyvoje yra efektyvesnė. Praradus mašiną, bet išsaugojus patyrusią įgulą, pajėgos gali greitai atsigauti. Kai žūva kariai, prarandama ne tik technika, bet ir neįkainojama patirtis.
Praktiniai patarimai šalims, kurios planuoja modernizuoti savo šarvuotąsias pajėgas: pirma, investuokite į įgulos apsaugą – tai svarbiau nei maksimali ugniagalė. Antra, šiuolaikinės ugnies valdymo sistemos yra būtinybė, ne prabanga. Trečia, nepamirškite logistikos ir priežiūros – net geriausia technika nenaudinga, jei ji stovi remonto bazėje. Ir galiausiai, mokymas yra raktas – geriau turėti paprastesnę techniką su puikiai apmokyta įgula, nei atvirkščiai.
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Etapas del Proceso de Toma de Decisiones
Identificación y diagnóstico del problema
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual
con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y a
continuación de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generación de soluciones alternativas
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos
alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas
La tercera etapa implica determinar el valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál
solución será la mejor?
Muchas veces no se encuentran las soluciones satisfactorias, por lo que el tomador de decisiones trata de
obtener más información y continuar con la búsqueda de alternativas, se generan soluciones alternativas
adicionales que parezcan apropiadas.
Selección de la mejor alternativa
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones
de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y
optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma
se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; ésta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes
participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones
delegan dicha responsabilidad en otras personas.
Debe existir la comprensión total sobre la elección de la alternativa seleccionada, también las razones que la
motivan. Entonces, las probabilidades de una implementación exitosa se incrementan.
Evaluación de la decisión
„Evaluar la decisión” forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos
indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser
positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin
problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el
contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) la implementación requiera de más tiempo,
recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual
debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda
tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos
en el primer intento.
Tipos de decisiones
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas;
como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método
bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por
esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene
la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen
alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién
contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para
todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un
problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar,
entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y
pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones
rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión
programada.
Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se
presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por
ejemplo: „Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un
modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se
ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante
que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar
los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las
relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –,
normalmente, requerirán decisiones no programadas.
Contexto en el que se toman las decisiones
Certeza
Sabemos cuál es el problema, cuáles son las soluciones alternativas y qué resultados tendrá cada una. Es
decir, el tomador de decisiones tiene información completa. Por ejemplo, cuando una empresa decide
invertir su excedente de efectivo en un certificado de depósito de un banco, sabe qué tasa de interés se
pagará y cuándo.
Riesgo
El tomador de decisiones puede estimar la probabilidad que tenga cada resultado. La probabilidad de un
resultado, que varía entre 0 y 1, es el grado de probabilidad de que ocurra. Algunos resultados son más
probables que otros. Por ejemplo, si se lanza una moneda al aire, la probabilidad de que caiga en cara es de
0.5, igual que la probabilidad de que caiga en cruz, porque sólo hay dos resultados posibles y ambos son
igualmente probables. En el caso de decisiones administrativas, el tomador de decisiones puede hacer una
lista de todos los resultados posibles y asignar a cada uno una probabilidad. Si se cuenta con información
histórica, es posible hacer estimaciones estadísticas de las probabilidades. En otros casos, tal vez se tenga
que usar el juicio personal.
Por ejemplo, un gerente de producción podría estar pensando en construir una nueva planta. Si la demanda
de los productos de la empresa es alta, la planta será un éxito, pero si es baja, tal vez no lo sea. El gerente
puede examinar los datos históricos de ventas y hacer una estimación de la probabilidad de que la demanda
sea alta. En este caso, el riesgo es bastante bajo.
Incertidumbre
El tomador de decisiones no sabe qué resultados tendrán las distintas alternativas y quizá ni siquiera pueda
definir el problema, por no hablar de las soluciones alternativas y los posibles resultados. Este tipo de
condiciones son las más difíciles para tomar decisiones.
Por ejemplo, cuando Coca-Cola decidió cambiar la fórmula de su refresco de cola, los ejecutivos de la
empresa no sabían qué resultados tendría la decisión. Pensaban que la nueva fórmula gustaría más que la
antigua, pero no tenían forma de estar seguros. Aunque las pruebas de mercado habían resultado positivas,
no había forma de predecir si los consumidores comprarían el producto. Cuando resultó que no lo harían,
Coca-Cola volvió a la fórmula original.
Ambigüedad
La ambigüedad es, con mucho, la condición más difícil. El problema que se va a resolver no es claro, las
alternativas son difíciles de definir y la información sobre los resultados no está disponible. La ambigüedad
es una condición mucho más difícil que la incertidumbre. En condiciones de incertidumbre, el problema es
claro, pero los resultados no. En condiciones de ambigüedad, el problema no es claro. Por ejemplo, en los
primeros años de la década de 1990, los ejecutivos de Coca-Cola percibieron que el mercado de bebidas
gaseosas estaba cambiando. Los consumidores empezaban a preferir bebidas más nutritivas, como jugos de
frutas, bebidas deportivas y agua embotellada. Pero los ejecutivos no sabían si se trataba de una moda o de
una tendencia duradera. Tampoco sabían si Coca-Cola debía lanzar nuevos productos o esperar a ver qué
pasaba. La situación era ambigua y los ejecutivos tenían muchas dudas.
Modelos de toma de decisiones
Modelo racional
Se basa en el supuesto de que los tomadores de decisiones son racionales. Esto es, que buscan maximizar
los resultados y toman decisiones consistentes y de valor máximo dentro de ciertas restricciones. Supone
que el tomador de decisiones es completamente racional en su enfoque. Este modelo presenta las siguientes
características:
Orientado a un objetivo. Cuando se deben tomar decisiones, no debe existir ningún conflicto acerca
del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva y guía la toma de decisiones o la selección de
alternativas que mejor se adapten a la meta elegida.
Todas las opciones son conocidas. El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar
todas las alternativas posibles.
Las preferencias son claras. Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un
orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
Modelo de racionalidad limitada
El modelo de racionalidad limitada de toma de decisiones administrativas se basa en el supuesto de que los
gerentes: 1) rara vez tienen acceso a toda la información que necesitarían para tomar una decisión óptima;
2) están restringidos por límites cognoscitivos y 3) tienden a satisfacer.
Según Herbert Simon, la racionalidad limitada significa que las personas están limitadas por la información
de que disponen, los límites cognoscitivos de sus mentes y el tiempo limitado de que disponen para tomar
una decisión. Debido a que no tienen acceso a toda la información necesaria para tomar una decisión
óptima, los gerentes no pueden tomar decisiones racionales. En cambio, deben satisfacer. Esto significa que
los gerentes eligen la primera alternativa que satisface los criterios mínimos de decisión. En lugar de
maximizar su decisión examinando todas las alternativas y luego eligiendo la mejor, satisfacen eligiendo la
primera que es „suficientemente buena”. Por ejemplo, supongamos que usted está buscando un apartamento
para rentar. Es muy probable que no revise todos los apartamentos disponibles en la ciudad. Más bien,
aceptará uno que sea „suficientemente bueno”, es decir, uno que satisfaga sus criterios básicos, aun cuando
haya apartamentos mejores disponibles. Debido a que los gerentes satisfacen, el modelo de racionalidad
limitada es más realista que el modelo racional.
Modelo político
El modelo político de toma de decisiones administrativas es útil para tomar decisiones no programadas
cuando las condiciones son inciertas, la información es limitada y hay desacuerdo entre los gerentes acerca
de cuál meta perseguir o qué línea de acción tomar. El modelo político es más probable que se use en la
etapa de identificación del problema del proceso de decisión que en la etapa de implementación. Sin
embargo, puede usarse en la etapa de implementación si los gerentes no están de acuerdo acerca de cómo
implementar un curso de acción. El modelo político es especialmente útil cuando las organizaciones están
tratando de cambiar su dirección o estrategia.
Cuando los gerentes están en desacuerdo acerca de las metas y qué línea de acción seguir, cada uno de ellos
puede tratar de que otros gerentes apoyen su posición. En otras palabras, los gerentes van a tratar de
construir una coalición de apoyo para sus preferencias. Construir coaliciones no es una actividad política
negativa. Los gerentes a menudo se involucran en la construcción de coaliciones para asegurar que las
decisiones tomadas sean aceptables, factibles y apropiadas.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CURSO:
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
DOCENTE:
Ing. JOSE LUIS ALFARO RODRIGUEZ
INTEGRANTES:
ALVARADO ALCALDE GIANELLA
ANGULO MENDEZ ERICKA
FLORES JULCA JHAN CARLOS
HORNA SOTO MARJORIE
MEDINA CASTILLO LEYDI
RODRIGUEZ MENDOZA CRISTHIAN
TEMA:
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
TRUJILLO-PERÚ
2017
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
INTRODUCCION
Los proyectos son importantes en nuestras vidas diarias y en el mundo de los negocios. Nos
casamos, remozamos nuestros hogares, vamos a la universidad, publicamos libros y
construimos instalaciones de manufactura. Todos estos proyectos comparten características
comunes. Son actividades únicas de una sola vez que tienen un objetivo específico, una fecha
de inicio y terminación, un presupuesto, un conjunto de recursos y una secuencia de
actividades que deben terminarse para alcanzar el objetivo del proyecto.
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La
administración de proyectos se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los
47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en
cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son:
Inicio
Planificación
Ejecución
Monitoreo y Control
Cierre
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
Los proyectos son únicos y de una sola vez. Esto significa que se hacen una sola vez y son
distintos de las actividades de producción rutinarias. Tienen un objetivo específico, una fecha
de inicio y terminación, un presupuesto, un conjunto de recursos y una secuencia de
actividades que deben terminarse para alcanzar el objetivo del proyecto. Estas características
generales son comunes a todos los proyectos, sin importar si son grandes o pequeños.
Los proyectos grandes pueden tener muchas actividades que deben terminarse en una
secuencia específica. Por ejemplo, antes de que pueda construirse una casa, debe excavarse
el terreno y colocarse los cimientos. Una vez que se han terminado los cimientos, puede
empezar la construcción de la estructura. Estas actividades deben terminarse en secuencia
antes de que pueda terminarse el proyecto. Además, hay un costo asociado con cada
actividad. Los costos de las actividades individuales pueden sumarse para determinar el costo
total del proyecto. Por último, los recursos, como personas y equipo, están asociados con
cada actividad. Algunas actividades pueden requerir más de un recurso para terminarse.
ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS
La organización de proyectos es diferente de la organización de una empresa de manufactura
típica. La organización de proyectos es temporal y existe sólo el tiempo necesario para
terminar el proyecto. También, debido a que los proyectos son únicos, el personal de
proyectos puede estar compuesto de personas de diferentes áreas de la empresa. Por ejemplo,
el proyecto de construcción de una casa puede incluir contratistas, carpinteros, electricistas,
plomeros, pintores y otras personas con